Als CFO und gleichzeitiger Verantwortung als Projekt Management Officer mit jahrzehntelanger Erfahrung, ist mir die Balance zwischen den harten Zahlen und der menschlichen Komponente in jedem Turnaround-Projekt bewusst.
Bei dem Turnaround und der Digitalisierung des Geschäftsmodells für die Flooring-Division der Vorwerk Gruppe standen wir vor einer komplexen Herausforderung, die sowohl strategische Weitsicht als auch operatives Geschick erforderte.
Die Ausgangslage: Mehr als nur Zahlen
Flooring, als Gründungsdivision von Vorwerk, ist nicht nur ein wesentlicher Umsatzträger mit einem dreistelligen Millionen Euro Umsatz, sondern auch ein Teil des Erbes der Firma. Mit 380 Mitarbeitern und einem internationalen Vertriebsnetz, stand viel auf dem Spiel. Die Herausforderung war zweigeteilt: Einerseits mussten wir den Geschäftsbereich durch Turnaround-Maßnahmen stabilisieren und andererseits die Integration eines übernommenen Werks erfolgreich meistern.
Strategie und Umsetzung: Ein Navigationsplan in stürmischen Gewässern
Unser erstes Ziel war es, eine Roadmap zu entwickeln, die auf vorhandenen Daten und einer detaillierten Prozessdokumentation basierte. Dies erreichten wir durch Workshops und Interviews mit den Mitarbeitern und Geschäftspartnern, die den Wert der persönlichen Beziehungen und des internen Wissens hervorhoben.
Als CFO wusste ich, dass jede Zahl eine Geschichte erzählt und hinter jedem Datenpunkt Menschen stehen, die von unseren Entscheidungen betroffen sind.
Projektmanagement nach der Prince2-Methode mit cross-funktionalen Teams war unerlässlich für die Integration des übernommenen Werks und die Umsetzung des Turnarounds. Die Digitalisierung war nicht nur ein Schlagwort, sondern eine notwendige Maßnahme, um in der modernen Geschäftswelt bestehen zu können. Hierzu gehörte die Überprüfung digitaler Möglichkeiten und das Aufsetzen entsprechender Projekte.
Persönliche Ansicht: Die Menschen hinter den Zahlen
Es gab Momente, in denen die Mitarbeiter skeptisch gegenüber den anstehenden Veränderungen waren. Ich erinnere mich an eine Begebenheit, bei der ein langjähriger Mitarbeiter zu mir kam und seine Bedenken äußerte.
Durch offene Gespräche und die Einbindung in den Veränderungsprozess konnten wir nicht nur seine Sorgen lindern, sondern auch wertvolles Feedback für die Gestaltung unseres Roadmaps gewinnen.
Ergebnisse: Das Unerwartete erwarten
Die Einführung des neuen Markenhandbuchs und die Neugestaltung des Vertriebs waren nur der Anfang. Die
Implementierung eines CRM-Systems (Salesforce) und der erfolgreiche Test von Process Mining mit Celonis ebneten den Weg für eine effizientere Prozesslandschaft. Unser digitaler Marktauftritt wurde durch einen überarbeiteten Webauftritt und einen optimierten Produktkatalog gestärkt.
Aber es war eine signifikante Digitalisierungsmaßnahme im Innendienst und in den Finanz- und Administrativen Abteilungen, die die Effizienz steigerte und die Mitarbeiterzahl um 20% reduzierte.
Diese Zahl ist bezeichnend für den Erfolg unserer Maßnahmen, aber sie erzählt nicht von den Anstrengungen jedes Einzelnen, der sich anpassen und weiterentwickeln musste.
Abschluss: Blick in die Zukunft
Der Turnaround-Prozess ist niemals wirklich abgeschlossen, denn die Welt, in der wir Geschäfte machen, verändert sich kontinuierlich. Die wichtigste Lektion, die ich aus diesem Projekt mitgenommen habe, ist, dass die Menschen – ob Mitarbeiter, Kunden oder Partner – immer im Mittelpunkt stehen müssen.
Die Zahlen mögen die Basis unserer Entscheidungen sein, aber es sind die Menschen, die diese Zahlen leben und die Veränderungen umsetzen. Als CFO, der sich in den Tiefen der Finanzberichte ebenso zuhause fühlt wie in Gesprächen mit den Mitarbeitern auf dem Fabrikboden, weiß ich, dass der wahre Erfolg eines Unternehmens darin liegt, ein Umfeld zu schaffen, in dem Menschen und Zahlen harmonisch zusammenwirken.